Category Archives: Management

Pandangan Manajemen Kualitas

Pandangan Tradisional Pandangan Modern
Memandang kualitas sebagai isu teknikal Memandang kualitas sebagai isu bisnis
Usaha peningkatan kualitas dikoordinasikan oleh manajer kualitas. Usaha peningkatan kualitas diarahkan oleh manajemen puncak
Memfokuskan kualitas pada fungsi atau departemen produksi Kualitas mencakup semua fungsi/departemen dalam organisasi
Produktivitas dan kualitas merupakan sasaran yang bertentangan Produktivitas dan kualitas merupakan sasaran yang bersesuaian, karena hasil-hasil produktivitas dicapai melalui peningkatan atau perbaikan kualitas
Kualitas didefinisikan sebagai konformans (conformance) terhadap spesifikasi atau standar. Membandingkan produk terhadap spesifikasi. Kualitas secara tepat didefinisikan sebagai persyaratan untuk memuaskan kebutuhan pengguna produk atau pelanggan (customers). Membandingkan produk terhadap kompetisi dan terhadap produk terbaik di pasar.
Kualitas diukur melalui derajat  nonkonformans (nonconformance), menggunakan ukuran-ukuran kualitas internal Kualitas diukur melalui perbaikan proses/produk dan kepuasan pengguna produk  atau pelanggan secara terus-menerus, menggunakan ukuran-ukuran kualitas berdasarkan pelanggan
Kualitas dicapai melalui inspeksi secara intensif terhadap produk Kualitas ditentukan melalui desain produk dan dicapai melalui teknik pengendalian yang efektif, serta memberikan kepuasan selama masa pakai produk (product life cycle)
Beberapa kerusakan atau kecacatan diijinkan, jika produk telah memenuhi standar kualitas minimum Cacat atau kerusakan dicegah sejak awal melalui teknik pengendalian proses yang efektif (zero defect orientation)
Kualitas adalah fungsi terpisah dan berfokus pada evaluasi produksi Kualitas adalah bagian dari setiap fungsi dalam semua tahap dari siklus hidup produk (product life cycle)
Pekerja dipermalukan apabila menghasilkan kualitas yang jelek Manajemen bertanggung jawab untuk kualitas
Hubungan dengan pemasok bersifat jangka pendek dan berorientasi pada biaya/harga pembelian yang murah Hubungan dengan pemasok bersifat jangka panjang dan berorientasi pada kualitas
Iklan

Operations Strategy

Operations Strategy

Outline

wStrategy Formulation

wCompetitive Priorities

wOperations’ Role in Corporate Strategy

wStrategy and the Internet

wStrategic Decisions in Operations

wStrategy Deployment

wIssues and Trends in Operations

Four Steps for Strategy Formulation

wDefining a primary task

nWhat is the firm in the business of doing?

wAssessing core competencies

nWhat does the firm do better than anyone else?

wDetermining order winners and order qualifiers

nWhat wins the order?

nWhat qualifies an item to be considered for purchase?

wPositioning the firm

nHow will the firm compete?

Competitive Priorities

wCost

wQuality

wFlexibility

wSpeed

Competitive Priorities: Cost

wLincoln Electric

nreduced costs by $10 million a year for 10 years

nskilled machine operators save the company millions that would have been spent on automated equipment

wSouthwest Airlines

none type of airplane facilitates crew changes, record-keeping, maintenance, and inventory costs

ndirect flights mean no baggage transfers

n$30 million annual savings in travel agent commissions by requiring customers to contact the airline directly

Competitive Priorities: Quality

wRitz-Carlton – one customer at a time

nEvery employee is empowered to satisfy a guest’s wish

nTeams at all levels set objectives and devise quality action plans

nEach hotel has a quality leader

nQuality reports tracks

lguest room preventive maintenance cycles

lpercentage of check-ins with no waiting

ltime spent to achieve industry-best clean room appearance

nGuest Preference Reports are recorded in a database

Competitive Priorities: Flexibility

wAndersen Windows

nnumber of products offered grew from 28,000 to 86,000

nnumber of errors are down to 1 per 200 truckloads

wCustom Foot Shoe Store:

ncustomer’s feet are scanned electronically to capture measurements

ncustom shoes are mailed to the customer’s home in weeks

nprices are comparable to off-the-shelf shoes

wNational Bicycle Industrial Company

noffers 11,231,862 variations

ndelivers within two weeks at costs only 10% above standard models

Competitive Priorities: Speed

wCiticorp

nadvertises a 15-minute mortgage approval

wL.L. Bean

nships orders the day they are received

wWal-Mart

nreplenishes its stock twice a week

wHewlett-Packard

nproduces electronic testing equipment in five days

wGeneral Electric

nreduces time to manufacture circuit-breaker boxes into three days and dishwashers into 18 hours

wDell

nships custom-built computers in two days

wMotorola

nneeds less than 30 minutes to build to order pagers

Operations’ Role in Corporate Strategy

wOperations provides support for a differentiated strategy

wOperations serves as a firm’s distinctive competence in executing similar strategies better than competitors

Operations Strategy at Wal-Mart

Strategy and the Internet

wInternet can be used to create a distinctive business strategy

leBay

wunlimited capacity and a huge market

wall work is done by buyers and sellers and there is no marginal cost

lCisco

wintegrated value chain is its competitive advantage

Strategy and the Internet (cont.)

wInternet can be used to strengthen existing competitive advantages by integrating new and traditional activities

nGE’s Trading Process Network: an automated Web-based purchasing system

lcut average purchasing cost in half

lenabled a much larger group of suppliers to bid on jobs

lcustomers were able to track their orders through shop in real time

nIntel

lsells $2 billion a month over the Internet

lpurchases 80% of its direct materials online

lreplaced 19,000 sales-order faxes received daily

Strategy and the Internet (cont.)

wLessons from the dot com shakedown

nInternet is the great equalizer

lallows innovations to be copied with little investment

lcompanies may reach larger market

lcustomers have more information and can compare prices and features of their products.

lThese benefits are temporary unless…

nCompanies provide unique value to customer

Strategic Decisions in Operations

Products

Operations Strategy:
Products and Services

wMake-to-order

nproducts and services are made to customer specifications after an order has been received

wMake-to-stock

nproducts and services are made in anticipation of demand

wAssemble-to-order

nproducts and services add options according to customer specifications

Production Strategy:
Processes and technology

wProject

none-at-a-time production of a product to customer order

wBatch production

nsystems process many different jobs at the same time in groups (or batches)

wMass production

nlarge volumes of a standard product for a mass market

wContinuous production

nused for very high volume commodity products

Product-Process Matrix

Service Strategy:
Processes and Technology

wProfessional service

nhighly customized and very labor intensive

wService shop

ncustomized and labor intensive

wMass service

nless customized and less labor intensive

wService Factory

nleast customized and least labor intensive

Service-Process Matrix

Operations Strategy:
Capacity and Facility

wCapacity strategic decisions include:

nWhen, how much, and in what form to alter capacity

wFacility strategic decisions include:

nwhether demand should be met with a few large facilities or with several smaller ones

nwhether facilities should focus on serving certain geographic regions, product lines, or customers

nfacility location can also be a strategic decision

Operations Strategy: Human Resources

wWhat is skill levels and degree of autonomy required to operate production system?

wWhat are training requirements and selection criteria?

wWhat are policies on performance evaluations, compensation, and incentives?

wWill workers be salaried, paid an hourly rate, or paid a piece rate?

wWill profit sharing be allowed, and if so, on what criteria?

Operations Strategy: Human Resources (cont.)

wWill workers perform individual tasks or work in teams?

wWill they have supervisors or work in self-managed work groups?

wHow many levels of management will be required?

wWill extensive worker training be necessary?

wShould workforce be cross-trained?

wWhat efforts will be made in terms of retention?

Operations Strategy: Quality

wWhat is target level of quality for our products and services?

wHow will it be measured?

wHow will employees be involved with quality?

wWhat will be the responsibilities of the quality department?

Operations Strategy: Quality (cont.)

wWhat types of systems will be set up to ensure quality?

wHow will quality awareness be maintained?

wHow will quality efforts be evaluated?

wHow will customer perceptions of quality be determined?

wHow will decisions in other functional areas affect quality?

Operations Strategy: Sourcing

wVertical integration

ndegree to which a firm produces parts that go into its products

wStrategic Decisions

nHow much of work should be done outside the firm?

nOn what basis should particular items be made in-house?

nWhen should items be outsourced?

nHow should suppliers be selected?

Operations Strategy: Sourcing (cont.)

nWhat type of relationship should be maintained with suppliers?

nWhat is expected from suppliers?

nHow many suppliers should be used?

nHow can quality and dependability of suppliers be ensured?

nHow can suppliers be encouraged to collaborate?

Operations Strategy: Operating Systems

wHow will operating systems execute strategic decisions?

wHow to align information technology and operations strategic goals?

wHow information technology supports both customer and worker demands for rapid access, storage, and retrieval of information?

wHow information technology support decisions making process related to inventory levels, scheduling priorities, and reward systems?

Strategic Planning

Key Performance Indicators

Source:

Robert Kaplan and David

Norton, Strategy Maps:

Converting Intangible

Assets into Tangible

Outcomes (Boston:

Harvard Business School

Press, 2004), Figure 3-2,

p. 67

Balanced Scorecard

Issues and Trends in Operations

wGlobal markets, global sourcing, and global operations

wVirtual companies

wGreater choice, more individualism

wEmphasis on service

wSpeed and flexibility

Issues and Trends in Operations (cont.)

wSupply chains

wCollaborative commerce

wTechnological advances

wKnowledge and ability to learn

wEnvironmental and social responsibilities

Changing Corporation

Organization

Focus

Style

Source of strength

Structure

Resources

wPyramid

wInternal

wStructures

wStability

wSelf-sufficiency

wPhysical assets

Changing Corporation (cont.)

Operations

Products

Reach

Financials

Inventories

Strategy

wVertical integration

wMass production

wDomestic

wQuarterly

wMonths

wTop-down

Changing Corporation (cont.)

Leadership

Workers

Job expectations

Motivation

Improvements

Quality

wDogmatic

wEmployees

wSecurity

wTo compete

wIncremental

wAffordable best

ENAM KATEGORI TINGKAT-TINGKAT PEMIKIRAN YANG HARUS DIPEROLEH DARI SISTEM PENDIDIKAN (Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives, 1984)

1.Pengetahuan (knowledge): pengulangan-pengulangan verbal           *) Sebutkan jenis-jenis ………; **) Berikan langkah-langkah dalam prosedur ….. Bentuk evaluasi (pertanyaan): Apa ini?, Apa itu?, Sebutkan sesuatu.

2 Komprehensif (Comprehension): menunjukkan pengertian dari definisi dan konsep ilmiah. *) Jelaskan ……………, **) Uraikan ……………. Bentuk evaluasi (pertanyaan): Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang…?; Uraikan tentang sesuatu.

3 Aplikasi: menerapkan konsep-konsep ilmiah untuk solusi masalah. *) Perhitungan-perhitungan untuk kasus hipotesis dan/atau aktual; **) Solusi masalah berdasarkan informasi kualitatif dan kuantitatif  pada kasus hipotesis dan/atau aktual Bentuk evaluasi (pertanyaan): bagaimana solusi Anda terhadap kasus hipotesis dan/atau aktual itu?

4. Analisis: memisahkan sistem ke dalam elemen-elemen, merumuskan penjelasan-penjelasan teoritik atau matematik atau model-model logik untuk fenomena yang diamati. *) Penurunan formula-formula, **) Perumusan model-model terhadap fenomena yang diamati. Bentuk evaluasi (pertanyaan): Mengapa (alasan-alasan penyebab) suatu fenomena itu terjadi?

5.       Evaluasi: memilih dari berbagai alternatif keputusan untuk solusi masalah.          *) Menentukan alternatif terbaik dan menjelaskan alasan-alasan konseptual yang melatarbelakangi pemilihan alternatif terbaik              itu. Bentuk evaluasi (pertanyaan): Berikan alternatif-alternatif solusi masalah terhadap fenomena yang diamati dan              jelaskan alasan-alasan mengapa memilih alternatif itu.

6.   Sintesis: menciptakan sesuatu, mengkombinasikan elemen-elemen dari sistem ke dalam sebuah model atau konsep; mendesain suatu sistem; dan lain-lain Bentuk evaluasi (pertanyaan): Membuat tugas paper (bukan terjemahan) tentang sesuatu fenomena yang pada pokoknya mencakup aplikasi konsep, analisis terhadap fenomena yang diamati (penerapan tingkat pemikiran 1 – 5).

Mengembangkan Rencana Insentif Yang Efektif

Gaji dan upah langsung didasarkan pada lamanya waktu ditempat bekerja dan beberapa alasan mengapa insentif yang efektif  digunakan , adalah:

  1. Bila unit-unit keluaran sulit dibedakan dan diukur, gaji atau upah langsung.
  2. Bila karyawan tidak dapat mengontrol kuantitas dari keluaran.
  3. Bila penundaan dalam kerja sering terjadi dan diluar kontrol karyawan
  4. Kebanyakan rencana insentif mengikat upah pada kuantitas, bukan pada mutu dari keluaran
  5. Menginstal satu rencana insentif sering menuntut suatu insentifsering menuntut suatu investasi dalam perekayasaan industrial, analisis metode, dan perhitungan biaya unit kerja.

Oleh karena itu pada umumnya, lebih masuk akal  untuk menggunakan  suatu rencana insentif bila :

  • Unit-unit  keluaran dapat diukur
  • Ada hubungan yg jelas antara usaha karyawan dan kuantitas dari keluaran
  • Pekerjaan dibakukan, aliran kerja teratur, atau jika mutu itu penting mudah unruk diukur dan dikontrol
  • Mutu kurang penting dari kuantitas atau bila mutu itu penting, dapat dengan mudah diukur da dikontrol
  • Kondisi  kompetitif menuntut bahwa biaya tenaga kerja unit diketahui dan tepat

2. Pertimbangan khusus berdasarkan pikiran sehat dalam penetapan rencana tersebut

  • Pastikan bahwa usaha dan imbalan itu langsung terkait
  • Buatlah rencana yang dapat dipahami dan mudah dikalkulasi oleh karyawan
  • Tetapkanlah standart  yang  efektif
  • Jaminlah standart anda
  • Jaminlah satu tarif pokok per  jam
  • Dapatkan dukungan untuk  rencana ini

3. Pertimbangan praktis bahwa rencana insentif paling baik dilembagakan sebagai bagian dariprogram membangun komitmen yg lebih komprehensif. Untuk berhati-hati terhadap  rencana upah-upah kinerja  tradisional yang bberdiri sendiri ada beberapa faktor

  • Upah kinerja tidak daptat menggantikan manajemen yang baik
  • Anda mendapatkan yang anda bayar
  • Upah itu bukan motivator
  • Imbalan memecahkan hubungan’
  • imbalan hukuman
  • Imbalan dapat terlalu membatasi kinerja
  • Imbalan bisa menghancurkan tanggung jawab
  • Imblan merusak minat dan motivasi

Aplikasi Bisnis kecil :

  • Sesuaikan insentif untuk non-eksem dengan Undang-undang standart tenaga kerja yang adil
  • Perhatikanlah tahap bisnis perusahaan dewasa ini
  • Tekankan produktifitas dan ukuran mutu jika mungkin
  • Dapatkan masukan karyawan dalam rancangan  sistem

MEMBANGUN KOMITMEN KARYAWAN (Kasus pada perusahaan FedEx)

  • Program Prestasi
  • Upah Pro (Pro Pay)
  • Program Bintang (Maha Bintang)
  • Pembagian Laba (Profit Sharing)
  • Program MBO/MBC dan PDO/PDC
  • Program Bravo Zulu Voucer
  • Penghargaan Golden Falcon

Tunjangan & Jasa

“Berapa Tunjangan anda?” merupakan hal pertama yang menjadi pertanyaan pelamar kerja,  untuk kelangsungan pekerjaan mereka pada perusahaan. Tunjangan pembayaran finansial dan non-finansial, merupakan bagian penting dari kompensasi setiap individu.

Tunjangan dan jasa karyawan:

  • Tunjangan gaji tambahan (Cuti, sakit, dan liburan).
  1. Pada saat cuti, sakit dan liburan.
  2. Gaji pada saat tidak bekerja.
  • Tunjangan asuransi (Kompensasi karyawan).
  1. Asuransi kesehatan
  • Tunjangan Pensiun.
  1. Unemployment insurance
  • Tunjangan  jasa karyawan.
  1. Fasilitas

Policy Issues

Karyawan perlu merencanakan program tunjangan dengan hati-hati.  Daftar masalah kebijakan singkat akan mencakup: tunjangan apa yang diberikan; siapa yang menerima tunjangan; apakah mencakup program pensiun; apakah menghapuskan tunjangan karyawan selama  masa “percobaan”, bagaimana untuk membiayai tunjangan; jenjang pilihan karyawan dalam penentuan tunjangan; prosedur yang memuat biaya; dan bagaimana mengkomunikasikan pilihan-pilihan tunjangan kepada karyawan.

Beberapa tunjangan yang diwajibkan sesuai kebijakan:

Benefits required by federal or most state law Benefits discretionary on part of employer*
Kesejahteraan Sosial Asuransi Cacat, Asuransi Kesehatan dan Asuransi Jiwa
Jaminan untuk pengangguran Pensiun
Kompensasi karyawan Paid time off for vacations, Cuti Sakit, Cuti Pribadi, Tugas  Hakim, dan sebagainya.
Leaves under family medical leave act Program Konseling dan Tunjangan Karyawan. Tunjangan “Keluarga” untuk Perawatan Anak, Perawatan orang lanjut usia (lansia), Rencana Kerja yang Fleksibel, dan sebagainya. Penghasilan tambahan eksekutif.

Uang Upah dan Motivasi

Uang dan Motivasi
Penggunaan Insentif Keuangan bukanlah hal  yang baru namun sudah dipopulerkan oleh Frederick Taylor  pada akhir tahun 1800-an
Insentif Keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melebihi standar yang ditetapkan
Jenis  Rencana Insentif
1.    Program insentif individual
yaitu memberikan pemasukan lebih dan diatas
gaji pokok kepada karyawan individual yang
memenuhi standar kinerja individual spesifik
2.    Program Insentif  Kelompok
yaitu memberi upah lebih dan di atas gaji pokok
kepada semua anggota tim ketika kelompok atau
tim secara kolektif mencapai satu standar yang
khusus untuk kinerja, produktivitas, atau
perilaku sehubungan dengan kerja lainnya
3.  Rencana Pembagian Laba
Program insentif di seluruh organisasi yang memberikan
kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi
dalam satu periode khusus
4.  Program pembagian perolehan(gainsharing)
Program rencana upah di seluruh organisasi yang
dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan
dalam produktivitas organisasi

Uang dan Motivasi

Penggunaan Insentif Keuangan bukanlah hal yang baru namun sudah dipopulerkan oleh Frederick Taylor pada akhir tahun 1800-an

Insentif Keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melebihi standar yang ditetapkan

Jenis Rencana Insentif

1. Program insentif individual

yaitu memberikan pemasukan lebih dan diatas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi standar kinerja individual spesifik

2. Program Insentif Kelompok yaitu memberi upah lebih dan di atas gaji pokokkepada semua anggota tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus untuk kinerja, produktivitas, atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya

3. Rencana Pembagian Laba

Program insentif di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus

4. Program pembagian perolehan(gainsharing)

Program rencana upah di seluruh organisasi yang dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi

Rencana Pekerjaanyang dibayar berdasarkan

1. Hasil Kerja ( Piecework Plans)

Pendapatan dikaitkan langsung pada apa yang dihasilkan pekerja; pekerja dibayarkan tarif per potong untuk masing-masing unit yang dia produksikan. Mengembangkan tarif per potong menuntut baik itu evaluasi jabatan maupun perekayasaan industry.

2. Rencana Jam Standar

Pekerja diimbali dengan satu premium persen yang sama dengan persen yang dengannya kinerjanya melebihi standar.

Ada 3 pendekatan untuk mengimplementasikan rencana insentif tim atau kelompok.

  1. Pendekatan pertama adalah menetapkan standar kerja untuk masing-masing anggota kelompok dan mempertahankan satu perhitungan dari keluaran masing-masing anggota
  2. Pendekatan kedua adalah menetapkan satu standar produksi yang didasarkan pada keluaran final dari kelompok sebagai satu keseluruhan
  3. Pendekatan ketiga, yaitu memilih satu definisi yang dapat diukur dari kinerja kelompok atau produktivitas yang dapat dikendalikan oleh kelompok.

Insentif Jangka Pendek : Bonus Tahunan

1. Kebanyakan perusahaan mempunyai bonus tahunan yang bertujuan untuk memotivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan eksekutif

2. Insentif Jangka Panjang (Long Term Incentives)

Insentif Jangka Panjang

dimaksudkan untuk memotivasi dan mengimbali menajemen puncak bagi pertumbuhan dan kesejahteraan jangka panjang perusahaan, dan menyuntikkan satu perspektif jangka panjang ke dalam keputusan-keputusan para eksekutif.

Insentif Untuk Para Penjual

Kompensasi: gaji, komisi & kombinasi keduanya

  • Rencana gaji:

Kelebihan : mengembangkan loyalitas yang tinggi di kalangan staf penjual

Kekurangan:  Gaji tidak tergantung dari hasil penjualan

  • Rencana komisi:

Kelebihan : dapat memotivasi para penjual untuk meningkatkan penjualan, basis komisi lebih mudah dipahami & dihitung.

Kekurangan:  kecenderungan memusatkan perhatian pada penjualan barang-barang yang   bervolume tinggi,  kecenderungan menolak tugas-tugas nonpenjualan seperti membuat laporan-laporan kecil dll.

  • Rencana kombinasi:

Keuntungan : para penjual tetap memiliki suatu dasar pendapatan dan komisi diberikan atas kinerja                                 yang superior

Kekurangan : dapat menjadi cenderung rumit dan dapat mengakibatkan kesalahpahaman karena                                         perhitungan kombinasi umumnya tidak sederhana

Insentif untuk profesional lain:

  • Upah prestasi:

Peningkatan gaji berdasarkan prestasi/ pada kinerja individualnya,  kenaikan terus menerus.

  • Bonus:

Biasanya relatif kecil sehingga biasanya diberikan berupa peralatan, fasilitas dan gaya manajemen yang suportif untuk mendukung publikasi jurnal profesional.

  • Memberi imbalan pada para kontributor utama:

biasanya berupa pemberian saham perusahaan atau imbalan non-moneter seperti mobil, perjalanan, pendanaan riset, cuti panjang, pengakuan publik, kebebasan untuk memilih proyek dan berbagai progam perbaikan kehidupan kerja umumnya.

  • Rencana insentif layanan pelanggan:

sejenis upah prestasi untuk memberikan imbalan pada karyawan karena sumbangan mereka terhadap standar layanan pelanggan. Insentif ini dapat dialokasikan sebagai bonus tahunan dll.

Rencana insentif di Seluruh organisasi:

  • Rencana pembagian laba:

 Rencana pembagian laba tunai bentuk bonus yang diperoleh dari persentase laba perusahaan, bisa bonus tahunan, semesteran, triwulan dll.

 Rencana pembagian laba tertunda  satu bagian laba yang telah ditetapkan sebelumnya ditempatkan dalam laporan masing-masing karyawan di bawah supervisi pengawas, sering sampai karyawan pensiun.

  • Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP):

Perusahaan menyumbang saham dari stoknya sendiri kepada karyawan yang mengundurkan diri/ pensiun.

Keuntungan : mendorong karyawan untuk mengembangkan rasa kepemilikan di dalam dan komitmen terhadap perusahaan.

  • Rencana Scanlon:

 dikembangkan oleh Joseph Scanlon (th. 1937) untuk mendorong kerja sama, keterlibatan dan berbagi tunjangan

 rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas perusahaan

Benefit Benchmarking, BSC, ISO, MBQNA, TQM

Kelebihan Benchmarking

  1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis,
  2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan,
  3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik,
  4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah  membandingkan,
  5. menjadi lebih berdaya saing,
  6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran

KELEBIHAN BSC (Balanced Score card)

Yang menjadikan BSC memiliki nilai lebih dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adalah karena dia memiliki karakteristik sebagai berikut:

  1. BSC merupakan suatu turunan dari strategi dan misi perusahaan secara top-down. Sebaliknya, ukuran kebanyakan perusahaan adalah secara bottom-up: yaitu diperoleh dari aktivitas di bawah datau bersifat ad-hoc, sehingga seringkali tidak relevan dengan strategi secara keseluruhan.
  2. BSC bersifat memandang ke depan (forward looking). Hal tersebut memperhitungkan keberhasilan bukan hanya saat ini namun juga bagaimana perkiraannya di masa depan. Ini berbeda dengan pengukuran kinerja keuangan tradisional yang hanya menunjukkan kinerja periode yang telah lewat.
  3. BSC mengintegrasikan pengukuran internal dan eksternal. BSC tidak hanya mengukur net operating income, misalnya (eksternal) namun juga mengukur mengenai produk baru (internal). Ini membantu para manajer melihat di mana mereka telah melakukan trade-off di antara aspek pengukuran kinerja di masa lalu, dan membantu mereka memastikan bahwa keberhasilan masa mendatang untuk satu aspek bukan dengan merugikan aspek lainnya.
  4. BSC membantu perusahaan lebih fokus karena membuat para manajer mencapai kesepakatan hanya pada aspek pengukuran yang benar-benar kritikal terhadap trategi perusahaan.
  5. BSC memberikan pengukuran yang lebih komprehensif dan seimbang dengan memasukkan perspektif non keuangan, yang selama ini tidak diperhitungkan dalam pengukuran kinerja tradisional. Padahal sesungguhnya justru ketiga perspektif itulah yang menghasilkan apa yang diukur dalam perspektif keuangan.
  6. BSC memiliki perspektif yang koheren, dimana perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan mempengaruhi proses internal yang akan memperbaiki nilai kepada pelanggan dan pada akhirnya memperbaiki pula nilai pemegang saham.
  7. BSC memberikan perspektif yang semuanya terukur. Ini akan memenuhi keyakinan ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’.

Kelebihan ISO 9000

1.  Melakukan perbaikan yang terus menerus dari kualitas produk, jasa, proses,    serta manusianya.

2.  Melakukan pengukuran rencana peningkatan kualitas dan kinerja dari suatu organisasi.

3.  Memiliki strategic planning yang merupakan hal penting bagi perusahaan

4. Meningkatkan kecepatan dan kinerja produksi perusahaan, serta kualitas dari   produk yang

dihasilkan.

2. Mengembangkan suatu sistem kerja organisasi yang mempunyai  Performance kerja yang tinggi.

3. Menciptakan visi dan strategi organisasi.

4. Meluruskan rencana dari organisasi, sehingga semua bagian yang ada dalam organisasi mempunyai

pandangan yang sama tentang visi, misi, strategi dan  rencana dari organisasi yang bersangkutan.

5. Membangun loyalitas dari konsumen.

Kelebihan  MBNQA

  1. menyediakan suatu kerangka untuk upaya peningkatan kinerja tanpa bersifat “mendikte.” Suatu organisasi didorong untuk mengembangkan pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasionalnya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan ini dengan hasil-hasilnya.
  2. bersifat inklusif. Kriteria Baldrige menjabarkan suatu kerangka pengelolaan yang terintegrasi yang melingkupi seluruh aspek organisasi, operasi, dan hasilnya; tidak seperti pendekatan lain tertuju hanya pada satu aspek, misalnya kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja.
  3. fokus pada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar pada prosedur, “tools”, atau teknik. Upaya peningkatan lainnya seperti penggunaan standar ISO, Six Sigma, atau yang lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen kinerja organisasi dan disertakan sebagai bagian dari respons persyaratan Kriteria Baldrige.
  4. “adaptable”. Maksudnya Kriteria ini dapat digunakan oleh organisasi bisnis baik besar maupun kecil, pendidikan, layanan kesehatan, organisasi pemerintah, nirlaba, baik hanya berada di satu lokasi maupun yang tersebar di seluruh dunia.
  5. unggul dalam praktek manajemen tervalidasi. Kriteria Baldrige diperbaiki secara reguler untuk meningkatkan cakupan dari kinerja yang didorong strategi, menanggapi kebutuhan seluruh stakeholder, dan mengakomodasi kebutuhan dan praktek organisasional yang penting.

Kelebihan  TQM

Keterlibatan seluruh personil organisasi

  1. Pendekatan terhadap proses
  2. Pendekatan sistem manajemen
  3. Continual improvement
  4. Pendekatan nyata dalam keputusan proses pembuatan
  5. Hubungan yang saling menguntungkan dengan suplier

Project Charter

Project Charter

Pada tahap awal terbentuknya proyek, kita memerlukan apa yang dikenal sebagai project charter. Ini adalah suatu landasan serta definisi formal bagi sebuah proyek. Project charter berisi elemen-elemen yang unik yang hanya berlaku dalam sebuah proyek.

Adapun elemen-elemen itu adalah:

  • Nama proyek resmi;
  • Sponsor buat proyek dan kontak informasi;
  • Manager proyek dan kontak informasi;
  • Goal (tujuan) proyek;
  • Penjelasan asal-muasal proyek;
  • Hasil akhir Deliverables dari fase-fase dalam proyek;
  • Strategi global dalam pelaksanaan proyek;
  • Perhitungan waktu kasar;
  • Sarana dan prasarana serta sumberdaya proyek, biaya (kasar), staff, vendors / stakeholders.

Guna project charter

Project charter ini berguna untuk:

  • Pendefinisian awal proyek secara jelas;
  • Mengenali atribut-atribut suatu proyek;
  • Identifikasi autoritas suatu proyek (sponsor, manajer, anggota utama tim kerja);
  • Peran kerja orang-orang utama yang terlibat dan kontak informasinya;
  • Pondasi yang menopang jalannya proyek (batasan awal dari visi dan misi proyek).

Sebuah proyek charter akan menumbuhkan:

  • Sense of responsibility/tanggung jawab (manajer)
  • Sense of teamwork/kerja sama  (tim kerja)
  • Sense of ownership/kepemikikan (sponsor)
  • Setelah project charter terbentuk, akan dilanjutkan dengan feasibility plan dan riset terhadap proyek. Melalui riset ini akan diestimasikan apakah sebuah proyek dapat dijalanankan sesuai pendanaan dan waktu yang ditetapkan.
Project Charter Diagram